20世紀(jì)90年代，西方經(jīng)濟進入衰退期，美國航空業(yè)因此受到極大影響。1991、1992兩年，美國航空公司的赤字總額累計達80億美元。曾經(jīng)盛極一時的TWA、大陸、西北三家航空公司均因經(jīng)營不善而宣告破產(chǎn)。但一家名叫西南航空公司的小企業(yè)卻在一片蕭條氣氛中異軍突起，并在1992年取得了營業(yè)收入增長25％的令人難以置信的佳績。
西南航空公司的成功得益于該公司—貫堅持的營銷戰(zhàn)略和赫伯特·克萊爾的出色領(lǐng)導(dǎo)。這是一個小企業(yè)戰(zhàn)勝大企業(yè)的經(jīng)典案例。
二戰(zhàn)結(jié)束后，美國經(jīng)濟進入高速發(fā)展的繁榮期。在世界第三次科技革命的推動下，航空業(yè)等新興工業(yè)蓬勃興起。20世紀(jì)60年代末，美國GNP高達9741億美元，人均收入為2579美元。生活水平的提高使人們對交通工具有了更高的要求，而飛行以其快速舒適的特點受到廣泛青睞。
20世紀(jì)60年代中期，美國有約7條國內(nèi)定期航線。但當(dāng)時的大航空公司更熱衷于跨洋長途飛行，對短程空運業(yè)務(wù)則不屑一顧。而國內(nèi)日趨頻繁的商務(wù)旅行與美國過于廣闊的疆土使短程運輸業(yè)變成了有利可圖的“戰(zhàn)略性機會窗口”。1967年，克萊爾律師與羅林·金在餐桌上發(fā)現(xiàn)了這個窗口。他們以56萬美元建立起西南航空公司，開始在大航空公司夾縫中生存。
1968年，西南航空公司成立后，只經(jīng)營達拉斯、休斯敦和圣安東尼奧3個城市間的短程航運業(yè)務(wù)。在巨人如林、競爭殘酷的美國航空界，克萊爾對戰(zhàn)略性營銷初始戰(zhàn)略的選擇無疑是明智的。 在尋找“戰(zhàn)略性機會窗口”，即市場切入點時是通過SWOT分析法來實現(xiàn)。S即Strengths（長處），W即Weaknesses（弱點）以及O即Opportunities（機遇），T即Threats（威脅）。前兩者為企業(yè)內(nèi)部因素，是可控變量；后兩者是外部因素，屬非可控變量。但是，它們可以被利用。
通過SWOT的系統(tǒng)分析法，西南航空公司進行了正確的市場定位。20世紀(jì)70年代，西南航空公司只將精力集中于得克薩斯州之內(nèi)的短途航班上。它提供的航班不僅票價低廉，而且班次頻率高，乘客幾乎每個小時都可以搭上一架西南航空公司的班機。這使得西南航空公司在得克薩斯航空公司市場上占據(jù)了主導(dǎo)地位。
盡管大型航空公司對西南航空公司進行了猛烈的反擊，但由于西南航空公司的經(jīng)營成本遠遠低于其他大型航空公司，因而可以采取價格戰(zhàn)這種最原始的方法，而且做到了任何一家大型航空公司無法做到的低成本運營。
不論如何擴展業(yè)務(wù)范圍，西南航空公司都堅守兩條標(biāo)準(zhǔn)；短航線、低價格。1987年，西南航空公司在休斯敦至達拉斯航線上的單程票價為57美元，而其他航空公司的票價為79美元。20世紀(jì)80年代是西南航空迅猛發(fā)展盡其所有的時期，其客運量每年增長300％，但它的每英里運營成本不足10美分，比美國航空業(yè)的平均水平低了近5美分。
西南航空公司在選準(zhǔn)戰(zhàn)略性機會窗口后，低價格是保證它打贏這場戰(zhàn)爭的關(guān)鍵。為了維持運營的低成本，西南航空公司采取了多方面的措施，如在機型上，該公司全部采用節(jié)省燃油的波音737型。這不僅節(jié)約了油錢，而且使公司在人員培訓(xùn)、維修保養(yǎng)、零部件購買上,均只執(zhí)行一個標(biāo)準(zhǔn)，大大節(jié)省了培訓(xùn)費、維護費。
同時，由于員工的努力，西南航空公司創(chuàng)下了世界航空界最短的航班輪轉(zhuǎn)時間。當(dāng)別的競爭對手需用l個小時才能完成乘客登機離機及機艙清理工作時，西南航空公司的飛機只需要15分鐘。在為顧客服務(wù)上，西南航空公司針對航程短的特點，只在航班上為顧客提供花生米和飲料，而不提供用餐服務(wù)。
一般航空公司的登機卡都是紙的，上面標(biāo)有座位號，而西南航空公司的登機卡是塑料的，可以反復(fù)使用。這既節(jié)約了顧客的時間，又節(jié)省了大量費用。
西南航空公司沒有計算機聯(lián)網(wǎng)的訂票系統(tǒng)，也不負(fù)責(zé)將乘客托運的行李轉(zhuǎn)機。對于大公司的長途航班來說，這是令顧客無法忍受的，但這恰恰是西南航空公司的優(yōu)勢與精明之所在。它選擇并進入這樣一個狹小的戰(zhàn)略性窗口，使大型航空公司空有雄厚的實力卻無法施展。正如一位大型航空公司的經(jīng)理所說：“它（西南航空公司）就像一只地板縫里的蟑螂，你無法踩死它。”西南航空公司是在確保控制成本、確保盈利的條件下拿起價格武器的。為了降低成本，它在服務(wù)和飛機舒適性上做了些犧牲。但是，只要質(zhì)量、安全、服務(wù)不是太差，顧客是歡迎低價格的。
對于服務(wù)類企業(yè)來說，對自身及外界各基本要素進行深入分析，建立起戰(zhàn)略性服務(wù)觀是在競爭中處于不敗之地的關(guān)鍵。到 1993年，西南航空公司的航線己拓展到15個州的34座城市。它擁有141架客機，這些客機全部采用相對節(jié)油的波音737，每架飛機每天要飛11個起落，由于飛行起落頻率高、精心選擇的航線客流量大，所以西南航空公司的經(jīng)營成本和票價依然是美國最低的，其航班的平均票價僅為58美元。 而當(dāng)西南航空公司進入加利福尼亞州后，幾家大型航空公司不約而同地退出了洛杉磯～舊金山航線，因為它們無法與西南航空公司59美元的單程票價格展開競爭。在西南航空公司到來之前，這條航線的票價高達186美元。
西南航空公司的低價格戰(zhàn)略戰(zhàn)無不勝，1991年，當(dāng)克萊爾發(fā)現(xiàn)已找不到競爭對手時，他說：“我們已經(jīng)不再與航空公司競爭，而要與行駛在公路上的福特車、克萊斯勒車、豐田車、尼桑車展開價格戰(zhàn)，我們要把高速公路上的客流搬到天上去。”
在西南航空公司的發(fā)展過程中，克莢爾一直堅持穩(wěn)健的發(fā)展戰(zhàn)略。對于實力弱小的中小企業(yè)來說，四處出擊亂鋪攤子的“游擊戰(zhàn)”是無法取得戰(zhàn)略性勝利的。克萊爾主張集中力量、穩(wěn)扎穩(wěn)打，看準(zhǔn)一個市場后就全力投入進去，直至徹底占領(lǐng)該市場。他拒絕了開通高利潤的歐洲航線的邀請，堅定不移地堅守短途航線，以避免與大航空公司兵戎相見，克萊爾對開通航線的城市也有著嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)。對每天低于10個航班客運量的城市，西南航空公司是不會開辟航線的。
一、市場營銷活動
西南航空公司認(rèn)識需求，滿足需求的活動都是市場營銷活動。
市場營銷活動是指企業(yè)為了達到其經(jīng)營目標(biāo)而開展的、所有以市場為起點，以市場為終點的活動，它包括市場調(diào)研、新產(chǎn)品開放、定價、分銷、促銷等一系列活動。
二、市場細分
美國西南航空公司進行了市場細分，只開設(shè)中短途的點對點的航線，沒有長途航班，更沒有國際航班。時間短，班次密集。
1.市場細分的定義：根據(jù)消費者需求的差異性，把一個整體市場劃分為若干個細分市場的過程。
2.市場細分的作用：（1）有利于發(fā)現(xiàn)市場機會。（2）有利于掌握目標(biāo)市場的特點。（3）有利于制定市場營銷組合策略。（4）有利于提高企業(yè)的競爭能力。
3.市場細分的理論依據(jù):（1）同質(zhì)偏好。（2）分散偏好。（3）集群偏好。
4.市場細分的標(biāo)準(zhǔn)：（1）地理因素。（2）人口因素。（3）消費者心理因素。（4）消費行為因素。
三、市場定位
（一）、采用避強定位。
西南航空就明確定位于滿足短程旅客的需要，提供低票價，避開已有其他大型航空公司占據(jù)的長途航班。
1.市場定位的含義：樹立企業(yè)及其產(chǎn)品在用戶心目中的形象。
2.市場定位的方式：（1）避強定位。（2）迎頭定位。（3）重新定位。
3.避強定位：是一種避開強有力的競爭對手的市場定位。優(yōu)點是能夠迅速在市場上站穩(wěn)腳跟，并能在消費者或用戶心目中迅速樹立起一種形象。
（二）、采用服務(wù)差別化戰(zhàn)略，人員差別化戰(zhàn)略，形象差別化戰(zhàn)略。
1.提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，使顧客的出行快樂。這是服務(wù)差別化戰(zhàn)略。
2.使許多航空公司試圖模仿美西南的很多作法，但他們無法模仿的是公司最重要的成功因素——員工隊伍。員工是公司最寶貴的財富。正是他們的熱情服務(wù)，對乘客的關(guān)心照料；以及永不停歇的足智多謀，幫助了美西南成為了全球最成功的航空公司之一。公司花費了大量的時間和精力雇用、培訓(xùn)和保留那些聰慧的員工。這些都是采用的人員差別化戰(zhàn)略。
3.樹立美西南提供低價短途飛行的形象。這是采用的形象差別化戰(zhàn)略。
差別化是市場定位的根本戰(zhàn)略，具體表現(xiàn)在：
（1）產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略 。（2）服務(wù)差別化戰(zhàn)略。 （3）人員差別化戰(zhàn)略 。（4）形象差別化戰(zhàn)略。
四、采用集中性的目標(biāo)市場戰(zhàn)略
目標(biāo)市場確定為那些注重價格并經(jīng)常往來的顧客群，把目標(biāo)顧客確定為：上班族，短途旅行者。西南航空公司價格低，沒有頭等艙，不對號入座，不提供餐飲和行李包裹轉(zhuǎn)運。收到關(guān)于這方面的投訴，就由總經(jīng)理簽字回應(yīng)，但不給予改正，這是采用集中性的目標(biāo)市場戰(zhàn)略。
1.目標(biāo)市場的定義：企業(yè)打算進入的細分市場，或打算滿足的，具有某一需求的顧客群體。
2.集中性目標(biāo)市場戰(zhàn)略的含義：市場需求是有差異的，用一種或少數(shù)幾個市場營銷組合策略服務(wù)去占領(lǐng)1個或少數(shù)幾個細分市場。
3.目標(biāo)市場戰(zhàn)略包括：（1）無差異性目標(biāo)市場戰(zhàn)略。（2）差異性目標(biāo)市場戰(zhàn)略。（3）集中性目標(biāo)市場戰(zhàn)略。
五、使用市場營銷組合策略
在價格策略上，提供低于其他航空公司的價格。
在產(chǎn)品策略上，西南航空公司重點在乘客更在意的飛行速度、安全性、價低、愉快方面做努力。
1.市場營銷組合策略的定義：各種市場營銷組合策略的綜合應(yīng)用。
2.地位：是進占目標(biāo)市場的主要策略之一。
3.包括的內(nèi)容：產(chǎn)品、價格、分銷、促銷。
4.市場營銷組合的特點：系統(tǒng)性、層次性、動態(tài)性、可控性。
六、需要導(dǎo)向選定競爭對手
作為一家航空公司，眾所周知他的競爭對手應(yīng)是航空公司，但西南航空卻將它的競爭對手定位于汽車。在很多航線上，西南航空的價格如此之低，以至于他們同汽車甚至是私人轎車展開了競爭。吸引那些注重價格并經(jīng)常往來的上班族和短途旅行者。這就是按需要導(dǎo)向選定競爭對手。
1.需要導(dǎo)向的定義：指企業(yè)業(yè)務(wù)范圍確定為滿足顧客的某一需求，并運用可能互不相關(guān)的多種技術(shù)生產(chǎn)出分屬不同大類的產(chǎn)品去滿足這一需求。
實行需要導(dǎo)向的企業(yè)把滿足顧客同一需求的企業(yè)視為競爭者，不論他們采用何種技術(shù)，提供何種產(chǎn)品。
2.從業(yè)務(wù)范圍識別競爭者包括：（1）產(chǎn)品導(dǎo)向。（2）技術(shù)導(dǎo)向。（3）需要導(dǎo)向 。（4）顧客導(dǎo)向與多元導(dǎo)向。
七、采用市場利基者的競爭戰(zhàn)略：專業(yè)化
專門提供短程低價飛行，不提供行李托運。這是采用專業(yè)化的競爭戰(zhàn)略。
1.理想的利基市場具備的特征：有產(chǎn)品，有能力，競爭者看不上或者進不來，能夠贏利。
2.市場利基者競爭戰(zhàn)略的選擇：專業(yè)化。
八、采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略
成功的關(guān)鍵因素是以成本控制為核心的低價競爭戰(zhàn)略。
西南航空統(tǒng)一使用一種機型：波音737。
西南航空只選用一種機型，使它在飛機的訓(xùn)練、維護和庫存成本都很低。由于飛機需要通過飛行來獲得收入，西南航空成功地縮短了地面周轉(zhuǎn)時間，提高了飛機的使用效率。
降低旅客服務(wù)成本：西南航空在機上只供應(yīng)花生和飲料，沒有主食；登機票是可以反復(fù)使用的塑料卡片；西南航空精簡到?jīng)]有集中服務(wù)。它甚至不負(fù)責(zé)為旅客提供運輸工具搬運行李。西南航空根據(jù)“誰先來誰先坐”的原則安排座位，這樣就節(jié)省了預(yù)訂機票和安排座位的部分費用。
盡量使用二流機場，降低成本。
這就是采用了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略即一個企業(yè)力爭使其總成本降到行業(yè)最低水平，并以此作為戰(zhàn)勝競爭者的基本前提。
成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的核心是爭取最大的市場份額，使單位產(chǎn)品成本最低，從而以較低售價贏得競爭優(yōu)勢。
波特的三種一般性競爭戰(zhàn)略包括：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，差別化戰(zhàn)略，重點集中或市場聚焦戰(zhàn)略。
一個成功的市場營銷活動，是在正確的市場營銷觀念指導(dǎo)下的各種市場營銷策略的綜合運用。